Eine Praxisgeschichte aus Organisationsentwicklung und 9 Levels
„Warum investierst du deine Zeit, um Reiche noch reicher zu machen?“
Diese Frage meiner Supervisorin wurde 2016 zum Wendepunkt. Kurz darauf erreichte mich der Anruf der Andreas Hermes Akademie (AHA): Ob ich Bauernorganisationen in Westafrika als Organisationsentwickler begleiten wolle. Ich sagte zu – und landete wenig später in Ouagadougou und Bobo-Dioulasso. Viermal im Jahr, jeweils zwei Wochen, begann ein Einsatz, der mich bis heute prägt.
Ein Anruf veränderte alles. Als mich 2016 die Andreas Hermes Akademie bat, Bauernorganisationen in Burkina Faso zu begleiten, wusste ich: Hier geht es nicht um PowerPoint und Prozesse – hier geht es um Haltung.
Wenige Wochen später sitze ich in einem heißen Besprechungsraum in Koudougou. 13 Menschen am Tisch, große Erwartungen, wenig Zeit. Und eine Frage im Hinterkopf, die mich seit Tagen nicht loslässt: „Warum investierst du deine Zeit, um Reiche noch reicher zu machen?“
ROPSA ist damals noch jung. Viel Energie, wenig Struktur. Also beginnen wir mit dem Wesentlichen: zuhören, ordnen, entscheiden. Aus einer Vielzahl von Stimmen entsteht eine gemeinsame Vision – ROPSA als Netzwerk, das Wissen teilt, politische Entscheidungen mitgestaltet und den Agrarsektor nachhaltig voranbringt. Daraus wird eine klare 5‑Jahres‑Strategie: Informations- und Kommunikationssysteme stärken, Leistungen für Mitglieder ausbauen, aktuelle Themen wie Agrarkredite anpacken, Organisationen professionalisieren, Interessen wirksam vertreten.
Doch Papier ist geduldig. Wirklich Fahrt nimmt ROPSA auf, als wir Kultur messbar machen – mit 9 Levels. Die Rahmenbedingungen sind herausfordernd: verschiedene Sprachen, unzuverlässiges Internet, ganz unterschiedliche Erfahrungswelten. Wir schaffen ein Umfeld, in dem jede Stimme zählt, und arbeiten mit Personal‑ und Gruppenwertprofilen. Das Bild ist eindeutig: viel „Grün“ – kooperativ, gemeinschaftsorientiert – und zugleich blinde Flecken, etwa beim konsequenten Einhalten von Regeln oder beim mutigen Ansprechen von Konflikten. Genau hier setzen wir an: Werte wählen, Leitlinien formulieren, Verhalten trainieren.
Heute steht ROPSA für spürbare Orientierung und eine geteilte Haltung. Mitglieder tragen die Veränderung weiter, Anfragen aus Nachbarländern folgen. Was bleibt? Die Gewissheit, dass Kultur kein Luxus ist, sondern das Betriebssystem jeder Organisation. Wenn Vision, Strategie und Werte zusammenfinden – und Führung sie täglich vorlebt – entsteht Wirkung. Und genau darum geht es.
Ausgangslage: Eine junge Organisation mit großem Anspruch
In Burkina Faso schließen sich Landwirtinnen und Landwirte in Verbänden zusammen, um ihre Interessen zu vertreten. Aus Enttäuschung über die Arbeit der bis dahin dominanten CPF gründete sich 2015 die ROPSA – mit dem Anspruch, konsequent die Bedürfnisse der Mitglieder in den Mittelpunkt zu stellen. Ein frühes Signal: Ein bereits durchs Parlament gegangenes Agrargesetz wurde erneut geöffnet und an den realen Bedarf der Bauern angepasst. Sichtbarkeit und Respekt stiegen – nun brauchte es Struktur, Richtung und Haltung.
Die Vision entsteht – in Koudougou
Nach einer fundierten Situationsanalyse zog sich das 13‑köpfige Board für drei Tage nach Koudougou zurück. Mit einer klaren Methode – SWOT, Themen‑Vernissage, Arbeitsgruppen, Plenum – formten wir aus vielen Stimmen eine gemeinsame Vision: ROPSA als Netzwerk zum Erfahrungsaustausch, das agrarpolitische Entscheidungen beeinflusst und die nachhaltige Entwicklung des Agrarsektors vorantreibt. Diese Klarheit war der Startpunkt für alles Weitere.
Von der Vision zur 5‑Jahres‑Strategie
In zwei weiteren Workshops (2017) übersetzten wir die Vision in eine tragfähige Strategie. Fünf Kernthemen gaben den Takt:
- 1Informations- und Kommunikationssysteme ausbauen
- 2Dienstleistungen und Wissensaustausch stärken
- 3Aktuelle Themen wie Agrarkredite und Landbesitz bearbeiten
- 4Mitgliederorganisationen strukturieren und professionalisieren
- 5Agrarpolitik analysieren und Interessen wirksam vertreten
So bekam ROPSA einen klaren Kompass für die nächsten Jahre – mit konkreten Maßnahmen, Verantwortlichkeiten und Meilensteinen.
Der nächste Schritt: Kultur messbar machen – mit 9 Levels
Vision und Strategie reichen nicht, wenn die Kultur nicht mitzieht. Deshalb kombinierten wir einen Führungsworkshop (4 Module à 3 Tage) mit 9 Levels. Die Hürden waren real: begrenzter Internetzugang, unterschiedliche Sprachen und Bildungsstände, vielfältige kulturelle Prägungen.
Wir schufen Infrastruktur (mobiles Modem), klärten Begriffe mit lokalen Co‑Trainern – und führten Workshop‑Regeln ein, inklusive eines „Dorf‑Chefs“, der auf Augenhöhe achtete und bei Regelverstößen milde Sanktionen verhängte. So entstand ein sicherer Rahmen, in dem alle – auch Jüngere und Frauen – gehört wurden.
Mit Personal‑ (PVS) und Gruppenwertprofilen (GVS) machten wir sichtbar, wie die Beteiligten ticken und wie sie ROPSA wahrnehmen. Das Ergebnis: ROPSA wurde als „grün“ erlebt – partizipativ, gemeinschaftsorientiert, kooperationsbereit.
Spannend waren die Nuancen: Unterschiede etwa im „Purpur“ je nach Herkunft (Stadt/Land, Ethnie), ein hoher Widerstand gegen „Rot“ (Machtmissbrauchserfahrungen), und ein oft idealisierter Blick auf „Wir‑Werte“, der im Alltag noch gefestigt werden musste. Genau hier setzte die Kulturarbeit an.
Werte wählen, Leitlinien formulieren – und lebendig machen
Über mehrere Etappen („Typisch ROPSA“, Werte‑Vorauswahl, Entscheidung) definierte die Gruppe fünf Kernwerte: Kooperation, Einhalten von Regeln, Leistung, Vision, Gerechtigkeit. In einem World‑Café entstanden daraus klare Leitsätze – mit der ehrlichen Selbstbewertung: Was leben wir schon? Was verbessern wir? Was fehlt noch? Dieser Schritt verband Strategie und Alltag; er machte Kultur greifbar und handlungsleitend.
Wirkung und Ausblick
Die anfängliche Skepsis wich spürbarer Begeisterung. Mitgliederorganisationen wollten nachziehen, Anfragen aus Benin folgten. ROPSA gewann nicht nur eine Richtung, sondern auch eine gemeinsame Haltung. Meine wichtigste Erkenntnis: Kultur lässt sich auch unter herausfordernden Bedingungen gestalten – wenn man sie ernst nimmt, messbar macht und konsequent in Führungsarbeit übersetzt.